Plutește un aer de deznădejde deasupra României. Totul pare să meargă din ce în ce mai prost, că o ținem din eșec în eșec. Dincolo de conjuctura dificilă, lipsa de speranță vine din faptul că ne facem că nu vedem rădăcinile răului, deși le cunoaștem foarte bine cu toții. Nu trebuie decât să ne întoarcem privirea spre problemele noastre istorice, spre mentalitățile pe care le-am moștenit și pe care ne pregătim, fatalist, să le pasăm mai departe noilor generații. Din păcate, până nu vom fi dispuși să punem degetul pe ele și să le corectăm, cu luciditate, curaj și fermitate, nu vom putea privi spre viitor cu optimism.
Cu 35 de ani în urmă, pe 20 aprilie 1978, toată lumea avea privirile ațintite, întocmai ca și astăzi, spre peninsula coreeană. Dar nu spre Coreea de Nord, ci spre vecina și sora ei din sud. O aeronavă aparținând companiei Korean Air Lines, cu 197 de pasageri la bord, care zbura de la Paris la Seul, fusese lovită de o rachetă trasă de un avion de vânătoare sovietic și aterizase de urgență pe un lac înghețat. Doar o minune a făcut ca tragedia să se soldeze cu doar două victime.
Nu la fel de norocoși au fost pasagerii aceleiași companii care s-au aflat, cinci ani mai târziu, pe 1 septembrie 1983, la bordul avionului care făcea legătura între New York și Seul. De data aceasta, piloții militari sovietici nu și-au mai greșit ținta, iar rachetele au lovit în plin avionul Boeing 737. Nici una dintre cele 269 de persoane aflate la bord nu a supraviețuit.
Cele două tragedii au rămas în istorie și în memoria colectivă ca exemple elocvente ale tensiunii paroxistice instalate în anii Războiului Rece, dar și ca mărturii ale cruzimii criminale de care au dat dovadă liderii Uniunii Sovietice.
Cu toate acestea, specialiștii în aviație civilă le menționează, de obicei, într-un alt context. Nu mai puțin dramatic, dar relevant din alt punct de vedere: prăbușirea unei companii aeriane de primă mărime, care a ajuns în doar zece ani să dețină un record negru de accidente teribile și revenirea ei spectaculoasă, după aplicarea unui plan de reformă radicală.
Deși nu există nici un dubiu că tragediile puteau fi evitate dacă generalii sovietici și șefii lor politici ar mai fi avut o fărâmă de umanitate, din punct de vedere aviatic erorile inițiale au aparținut piloților coreeni. În ambele cazuri, ei s-au abătut de la ruta de zbor și au intrat în spațiul aerian sovietic. Iar abaterile nu au fost minore.
Piloții avionului interceptat de sovietici în aprilie 1978 fuseseră avertizați de controlorii de trafic aerian canadian că au deviat de la culoarul de zbor alocat și că se află în spațiul aerian sovietic, dar încercarea de a corecta cursul nu a făcut decât să înrăutățească situația, avionul intrând și mai adânc în teritoriul ”inamic”.
Cinci ani mai târziu, piloții avionului doborât deasupra insulei Sakhalin au intrat și ieșit de două ori din spațiul aerian sovietic. Au scăpat o dată, piloții trimiși să-i doboare întorcându-se la bază cu mâinile goale deoarece Boeingul 747 reintrase pe cursul normal, dar nu și când au deviat a doua oară.
Cele două prăbușiri nu au dat bătăi de cap minusculei bresle a investigatorilor de accidente aviatice și nici nu au născut controverse. Din clipa în care a existat confirmarea că asupra avioanelor civile s-a tras cu rachete aer-aer, pentru ei cazul a fost închis, lasându-i pe analiștii militari și pe experții în geo-politică să-și bată capul cu înțelegerea rațiunilor care i-au determinat pe sovietici să își creeze un profil internațional de asasini decerebrați și să-și încarce conștiința cu 300 de victime inocente.
Ce i-a interesat, însă, în mod special pe ”legiștii” catastrofelor aviatice a fost cum au ajuns piloții coreeni să se abată, repetat și consistent, de la ruta de zbor planificată. Răspunsul, însă, nu l-au aflat nici repede și nici ușor și a trebuit să mai moară câteva sute de oameni și să mai cadă vreo 12 avioane, fără nici o contribuție sovietică sau nord coreeană, pentru a ajunge la o concluzie șocantă.
Seria neagră a companiei Korean Air Lines, actuala Korean Air, a început, practic, cu doi ani înainte de atacul cu rachete asupra zborului Paris – Seul. În 1976, un avion cargo s-a prăbușit pe aeroportul din Teheran, la scurt timp după decolare. Doi ani după primul incident cu aviația militară sovietică, un alt avion a căzut, la Seul. A urmat catastrofa de la Sakhalin. Și încă două avioane prăbușite, unul la Tripoli, altul la Seul. Și încă unul la Daegu. Și o ieșire de pe pistă, la Jeju, soldată cu distrugerea totală a avionului. Și încă o catastrofă, în Guam, în 1997, în care au murit 228 de oameni. Și o nouă ieșire de pe pistă, la Seul, în 1998, încheiată, din nou, cu distrugerea totală a aeronavei.
1999 a fost anul groazei pentru Korean Air Lines. Trei avioane distruse, în martie, aprilie și decembrie, dintre care două cargo, ultimul prăbușit la scurt timp după decolarea de pe aeroportul Londra – Stansted.
În acel moment, linia aerienă se afla deja în topul celor mai nesigure din lume, cot la cot cu companii obscure, din țări de lumea a treia. Incidența accidentelor grave era de 20 de ori mai mare decît în cazul altor companii de dimensiuni similare. Pierduseră 16 avioane între 1970 și 1999, dintre care jumătate doar în ultimii opt ani.
Delta și Air France și-au suspendat parteneriatul cu Korean Air Lines, armata americană a refuzat să își mai deplaseze trupele cu avioanele sale, iar oficialii canadieni au fost la un pas de a-i retrage autorizațiile de survol și de aterizare. Acela a fost punctul în care președintele Coreei de Sud, Kim Dae Jung, a declarat public că problema Korean Air Lines nu este a unei companii, ci a întregii țări.
Astăzi , Korean Air este una dintre cele mai sigure companii aeriene din lume. De 14 ani, de la accidentul de la Stansted, nu a mai pierdut nici un avion. Drumul de la dezastru la performanță, descris în detaliu de Malcolm Gladwell, în cartea sa ”Excepționalii”, nu a fost, însă, ușor.
Reușita s-a datorat în primul rând faptului că reformarea companiei a plecat de la înțelegerea și recunoașterea problemei culturale care se afla la fundamentul celei de management. Aceeași atitudine, care presupune identificarea cauzelor de profunzime ale eșecurilor de până acum, este esențială în construcția oricărui nou proiect politic și social de anvergură în România.
Pentru a repune Korean Air Lines pe picioare, administratorii au angajat, în anul 2000, un specialist care era nu doar din afara companiei, ci și străin, un american. Primul pas făcut de David Greenberg pentru a elimina incidentele aviatice a fost punerea în perspectivă a tuturor rapoartelor investigatorilor care analizaseră cauzele accidentelor din ultimii 30 de ani.
Dincolo de concluzia care devenise de multă evidentă, anume că marea majoritate fuseseră cauzate de erori de pilotaj, s-a desprins și un alt fir roșu. Erorile de pilotaj nu erau datorate necunoașterii sau lipsei de experiență, ci comunicării defectuoase și incapacității comandantului, a copilotului și a inginerului de zbor de a lucra ca o echipă.
Mai departe, reascultarea tuturor conversațiilor din carlingă înregistrate de cutiile negre și analiza ”la microscop” a tonului lor, a cuvintelor folosite, a lungimii pauzelor, a formulelor de adresare, a modului în care ele au generat acțiuni sau inacțiuni, a dezvăluit ceva extrem de relevant. În aproape toate cazurile, absența comunicării constructive și a spiritului de echipă în carlingă a fost rezultatul unui model rigid și învechit de raporturi ierarhice, descris astfel de unul din piloții coreeni: ”comandantul este stăpân în cabină și face ce vrea, când vrea, cum poftește, iar toți ceilalți stau cuminți și nu fac nimic.”
Un astfel de comportament este falimentar pentru orice organizație, dar în cazul pilotării avionelor poate chiar fi fatal, după cum s-a și dovedit. De ce a durat 30 de ani ca efectele sale să devină evidente?
Pentru că deși numărul de catastrofe înregistrate de Korean Air Lines era imens raportat la standardele acestei industrii, în afara celor 16 zboruri încheiate tragic, au existat alte sute de mii, milioane care au ajuns la destinație fără probleme. Cu toate că raporturile între membrii echipelor care pilotau avioanele erau la fel de rigide și de învechite. Atât de învechite încât un copilot avea șanse mari să fie pedepsit de comandant cu un dos de palmă peste gură dacă greșea ceva – după cum a povestit un expert independent, care a fost martor ocular la o astfel de scenă.
Explicația stă, de fapt, în argumentul că incapacitatea comandantului, a copilotului și a inginerului de zbor de a se ajuta unul pe altul nu este sesizabilă în zboruri de rutină, ci doar în cele cu probleme. În condiții normale, un comandant poate pilota aproape de unul singur avionul. Provocarea apare în condiții atipice, atunci când comandantul nu poate face față singur multitudinii de evaluări, comunicări și manevre pe care trebuie să le execute în același timp.
Atunci are nevoie de ceilalți membri ai echipei. Însă, ei îi pot fi de folos într-un moment critic doar dacă știu să se poarte ca niște coechipieri autentici. Dacă știu și dacă îndrăznesc. Ori, dacă în alte sute de zboruri ei au fost tratați ca elemente de decor sau, mai rău, ca inferiorii unui mic dictator, este foarte probabil ca să nu aibă nici exercițiul sincronizării, al împărțirii eficiente a atribuțiilor și nici îndrăzneala de a-și contrazice șeful dacă greșește.
Dileme și provocări similare au stat în fața tuturor companiilor aeriene de-a lungul timpului. Nu doar coreenii au avut accidente din cauza ierarhiilor cazone din cabina piloților. Toate companiile aeriene s-au confruntat cu ele deoarece le-au preluat o dată cu primele generații de aviatori civili, care fuseseră pregătiți și activaseră ca piloți militari. Într-un accident petrecut în 1982, de exemplu, un avion al companiei Air Florida s-a prăbușit doarece copilotul nu a îndrăznit să-i spună suficient de ferm comandantului, înainte de decolare, că este prea multă gheață pe aripi.
Diferența, însă, între aproape toate celelalte mari companii aeriene și cea coreeană a constat în modul cum au abordat problema inhibiției copiloților de a-și impune punctul de vedere în fața comandanților, atunci când aceștia greșeau dar și cea a comandanților dominatori care instaurau în cabină o atmosferă care descuraja colegialitatea și spiritul de echipă.
În anii 1980, toți competitorii și-au trimis piloții la cursuri de comunicare asertivă, în care i-au învățat să vorbească clar și ferm cu comandanții. Mai mult, au introdus atât obligativitatea folosirii unor fraze tip pentru a evita ”vorbirea aluzivă”, prin care să semnaleze fără echivoc apariția unor probleme cât și pe aceea de a prelua controlul avionului atunci când comandantul este pe cale să comită o eroare fatală.
Prin comparație, Korean Air Lines a tratat cu superficialitate problema și ”a modificat documentația de antrenament și a măsurilor de siguranță a zborurilor pentru a le adapta ”unicității” culturii coreeene.” Adică, le-a introdus formal dar nu a făcut mai nimic concret pentru a submina cultura autoritarismului prezentă în cabinele de pilotaj.
Urmarea: în timp ce numărul accidentelor provocate de erori de pilotaj a scăzut spectaculos în companiile care au luat în serios raporturile dintre comandant și restul echipajului, Korean Air Lines a devenit una din cele mai nesigure linii aeriene din lume. Conversațiile înregistrate pe casetele negre sunt mostre de umor tragic, în care comandantul comite eroare după eroare în timp ce copilotul și inginerul de zbor încuviințează servil sau bălmăjesc ceva ce cu greu poate fi luat drept dezaprobare.
Celebru este accidentul din 13 iunie 1991, de exemplu, când un Boeing 727 al acestei companii a aterizat la Daegu pe burtă deoarece, potrivit investigației oficiale, comandantul a uitat pur și simplu să scoată trenul de aterizare. Mai mult, i-a ordonat copilotului să scoată siguranța de la indicatorul care îl atenționa că roțile nu sunt coborâte deoarece ”semnalele sale de avertizare erau iritante și îi distrăgeau atenția”. Evident, copilotul s-a conformat fără să crâcnească. Din fericire, atât el cât și comandantul au supraviețuit și au putut să povestească în detaliu ce s-a întâmplat, spre stupefacția investigatorilor. Avionul a fost distrus în totalitate.
Pentru David Greenberg, omul adus în anul 2000 pentru a instaura normalitatea în cabinele avioanelor Korean Air Lines, problema era limpede. Adevărata provocare a fost impunerea soluției. De ce? Pentru că a schimba raporturile de putere și modul de comunicare în interiorul unei echipe, fie ea și restrânsă, depinde enorm de mentalitatea oamenilor care o compun. De caracteristicile culturii în care au crescut și au funcționat până în acel moment.
În cazul de față, cea mai relevantă caracteristică era respectul față de autoritate. Ca multe alte țări asiatice, Coreea de Sud pune mare preț pe ierarhie. Lectura unui ghid de bune maniere din această țară este edificatoare pentru a înțelege cât de mult contează rangul – fie el vârsta, funcția sau poziția socială. Printre altele, este un semn de lipsă de respect să fumezi în prezența unui superior…”Există o regulă chiar și atunci când bei apă”, scrie lingvistul Ho-minh Sohn, citat de Gladwell.
De aceea, manualele și cursurile occidentale care încercau să-i facă pe piloții coreeni să se comporte de la egal la egal cu comandanții lor au fost adaptate ”unicității” culturii coreene. A fost, de fapt, un un compromis între nevoia ca rangul să fie respectat chiar și în cabina piloților și imperativele colaborării ”cot la cot” (măcar) în situații de urgență. Un compromis imposibil, care, în final, a eșuat dezastruos.
De ce este relevantă această istorie pentru România? Pentru că și noi eșuăm dezastruos în multe proiecte de mare anvergură exact din același motiv – refuzăm să acceptăm că povara mentalităților pe care le-am primit moștenire și pe care le cărăm cu noi este fundamental incompatibilă cu imperativele de performanță ale lumii moderne. Și refuzăm să înțelegem că nu există altă șansă pentru a corecta cursul acestei națiuni decât să le privim cu luciditate și curaj și să urmărim, programatic, metodic, cu fermitate, distrugerea lor. Doar așa poți să faci dintr-o companie în pragul falimentului una de succes, sau să repui o țară pe picioare.
Nu codul bunelor maniere era problema piloților coreeni, ci o ”dimensiune culturală” mult mai profundă pe care psihologul olandez Geert Hofstede a numit-o ”ecartul puterii” (”power distance index”). Acest indicator măsoară atitudinile predominante într-o țară față de ordinea ierarhică și în special cât de mult valorizează și respectă autoritatea majoritatea cetățenilor. Cu ajutorul lui pot fi evaluate și șansele unei țări de a încăpea pe mâna unui autocrat și după aceea a încă unuia și tot așa, repetând un ciclu bolnăvicios de relații abuzive între cetățeni și cei ce îi conduc.
Pentru a stabili cât de mare sau de mic este ”ecartul puterii” într-o țară, Hofstede pune întrebări de genul ”cât de frecvent vă întâlniți cu situații în care angajaților le e teamă să-și exprime dezacordul cu șefii lor?”, ”în ce măsură membrii de rând ai unei organizații se așteaptă și acceptă ca puterea să fie distribuită inegal?”, ”cât de respectați și temuți sunt cei mai în vârstă?”, ”sunt cei ce dețin puterea îndreptățiți să aibă privilegii speciale?”.
Răspunsuri pozitive sau cu valori mari la întrebările de mai sus indică un ecart mare al puterii. Acesta semnalează că majoritatea cetățenilor tind să accepte relațiile de putere inegale ca pe un dat, ca pe ceva ce nu are nevoie de justificare și pe care nu îl vor putea schimba indiferent ce ar face. Singura atitudine înțeleaptă este să te supui ordinii existente, încercând să-ți faci viața cât mai comodă pe palierul de putere în care ai avut ghinionul sau norocul să te naști.
După cum, probabil, vă imaginați, Coreea de Sud este o țară cu un ecart al puterii mare – 60. Danemarca, de exemplu, are 18. Valoarea ecartului puterii în România este, însă, imens – 90. Suntem la un pas de țara care deține recordul, Arabia Saudită – 95. Dintre țările vecine, doar Rusia ne bate, cu 93. Serbia e pe aproape, 86. Bulgaria, 70. Polonia, 68. Cehia, 57. Ungaria, 46. Mai multe detalii găsiți pe site-ul profesorului Hofstede.
Iată cum descriu semnificația unui ecart mare al puterii profesorii Ioan Mihuț și Dan Lungescu, în studiul ”Dimensiuni culturale în managementul românesc”.
”Ecartul puterii (EP – n.m.) poate fi definit și de raporturile dintre subaltern și șef – într-o viziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel). Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea față de un statut superior.
Această supunere privește atât relațiile din cadrul familiei (copil – părinte, soție – soț, frate mai mic – frate mai mare), cât și cele organizaționale (subaltern – manager) sau general-sociale (cetățean simplu– celebritate sau personalitate, om sărac – om bogat, ș.a.m.d.).
Stilul managerial este autocrat (dictatorial) sau paternalist, în funcție de alte caracteristici sociale. Subalternii își „dezvoltă” lipsa de inițiativă și se lasă conduși; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar – după cum reliefează Hofstede, autoritatea supraviețuiește numai acolo unde întâlnește supunere.
Nu este permisă contrazicerea pe fațăa șefului, se consideră că acesta „are întotdeauna dreptate”. Pentru a câștiga un statut informal ceva mai înalt, subalternii nu își concurează superiorii ierarhici (cum se întâmplăîn societățile cu un EP mic), ci încearcă să „intre în grațiile șefului”, printr-un comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin (sau lasă să pară că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul organizațional, îi acceptă orice elemente de comportament, recurg la laude și lingușiri, încearcă să își „sape” colegii.
Așadar, EP măsoară și slugărnicia membrilor unei culturi. Acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat sau funcția deținută de o persoană într-o structură formală, cât persoana care, deținând acel post sau acea funcție, primește un rang social ridicat. În structurile din culturile cu EP mic relațiile dintre șef și subaltern sunt cele reglementate între posturile respective;
în culturile cu EP mare un nivel ierarhic ridicat îi conferă persoanei un rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în afara domeniului de autoritate specific funcției sale oficiale.
Șeful deține un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul său social, nu poziția în structura formală a organizației sau societății. Relațiile dintre el și subalterni au un caracter preponderent informal (neoficial) – managementul are un caracter autoritar sau paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanță cu specificul activității sau sunt chiar contrare obiectivelor organizației (…)”
În cercetarea făcută de profesorii Ioan Mihuț și Dan Lungescu, 927 de persoane au fost întrebate: ”în timpul programului de lucru șeful vă roagă să mergeți să-i cumpărați un ziar. Ce faceți?” Variantele de răspuns erau: 1 – ”refuz categoric”, 2 – ”mă deranjează, dar merg”, 3 – ”mi se pare normal să merg” și 4 – ”nici nu aștept să fiu rugat, îl întreb chiar eu dacă dorește să-i aduc ceva (îmi face plăcere să-l ajut)”. Câți au răspuns ”refuz categoric”? 8%! – întreg studiul îl puteți citi aici.
Vă sună familiar? Nu e de mirare. Aceste atitudini sunt mai prezente decât oxigenul în aerul pe care îl respirăm. Problema cu ele este că hrănesc un cerc vicios precum cel în care ne aflăm astăzi, din care pare că nu vom scăpa niciodată.
Celor ce privesc relațiile inegale de putere ca pe un dat și își tratează șefii ca aparținând unei caste superioare li se pare firesc ca aceștia să conducă autocratic, să nu își motiveze deciziile și să-i trateze de sus. Chiar își acceptă soarta fără să facă vreun gest de împotrivire dacă sunt conduși spre abis (cum se întâmpla în avioanele sud coreene).
Ceea ce înseamnă că dacă au de ales între mai mulți candidați pentru funcția de președinte, de exemplu, îl vor alege inevitabil pe cel ce dă semne că se va purta așa cum își imaginează ei că trebuie să se poarte un șef de țară. Cum au fost învățați până atunci, adică și cum s-ar purta ei ca șefi dacă printr-o minune ar ajunge într-o asemenea poziție – ostentativ superior. Ar aștepta la rândul lor să nu fie contraziși de subalterni, să fie lingușiți, să beneficieze de privilegii, să le fie cumpărat ziarul în timpul programului de lucru. ”Doar nu degeaba am așteptat atâta vreme!”
Potrivit unei astfel de viziuni, un președinte care își face fiecare vacanță în rulotă, în campinguri, sau își trimite copiii la o școală de cartier, cum ”îi mai apucă” de multe ori pe nordici, nu este cu adevărat un președinte. Este un impostor. Și de aceea nici nu l-ar alege vreodată.
Cercul vicios se poate perpetua chiar și în momentul în care la putere ajunge, printr-un joc al sorții, un autocrat moderat, cu șanse de a fi un reformator și care este dispus să facă primul pas în normalizarea relației dintre cetățeni și cei ce îi conduc. Pentru că așteptările pe care majoritatea le va avea de la el îl vor împinge să conserve profilul predecesorilor săi.
Cu toate acestea cercul vicios poate fi rupt. În același mod în care s-a întâmplat cu Korean Air, unde piloții au fost obligați să exerseze dialogurile cu comandanții și procedurile de lucru în echipă în situații de urgență până ce nu a mai rămas nimic din ”cultura” obedienței față de șefi în care fuseseră crescuți.
Însă, cel mai încurajator exemplu îl dau, sub ochii noștri, numeroasele companii și insituții românești care deși sunt conduse de oameni care au crescut și ei sub efectele unui ecart mare al puterii, performează. Secretul lor: cu ajutorul mentorilor străini, de multe ori, s-au desprins de ”greaua moștenire” și s-au lăsat contaminați de o altă mentalitate, progresistă.
Cele două elemente care au schimbat toate organizațiile de succes din jurul nostru pot schimba și țara în ansamblul ei: modele organizaționale evoluate și lideri care au internalizat setul de raporturi profesionale și inter-umane dominante în țări cu un ecart al puterii mic.
Cine va veni la putere în 2014 are un singur lucru de făcut. Să-i lase pe acești români care au contrazis toate stereotipurile fataliste să-și pună amprenta reformatoare și pe administrația de stat. Evident, acest lucru nu se va întâmpla dacă cel ce va deveni viitorul președinte nu va fi, la rândul său, unul dintre acești români de succes, care au reușit pe cont propriu, împotriva șanselor pe care i le acordau premizele sociologice și istorice.
Uitați-vă la Coreea de Nord și Coreea de Sud. Vă vine să credeți că este vorba de același popor, de același fond genetic, de aceeași moștenire culturală? Slăbiciunile unui popor devin fatale doar dacă nimeni nu luptă împotriva lor. Calitățile unui popor nu valorează nimic dacă punerea lor în valoare nu devine obsesia celor ce îl conduc.